勇敢向前

她是統一流通次集團首位女性專業高階主管。
王文欣用理性看待企業經營，用感性面對消費大眾。
在她掌舵下，台灣無印良品去年獲利成長1成，今年更成功說服日本總公司，將在台灣推出亞洲第一個專為在地市場企畫的服飾系列。
猶如台灣無印良品最佳代言人的王文欣，在其如水一般溫和平靜的外表下，有的卻是絲毫不妥協的堅持與執行力。 

 
文／史書華　圖／黃建賓  《Cheers雜誌》110期）

最近，台灣無印良品總經理王文欣格外高興。

長久以來，無印良品迷最關注的話題之一，就是台灣市場到底會不會推出台灣特有商品。今年9 月，去了趟日本總公司的王文欣帶回好消息：日本設計中心確認將為台灣市場推出「台灣企劃」服飾。這會是亞洲市場第一次專為當地市場企畫的服飾系列，最快在明年第一季就會上市。
「這個改變令人非常開心。因為是靠我們（台灣無印良品）的經營實力贏得『台灣企劃』，」王文欣肯定地說。

「經營實力」指的是什麼？翻開台灣無印良品這些年來的成長，2004 年在微風廣場開出第一家門市以來，短短時間不到兩年就獲利；去年，相較於無印良品亞洲市場整體表現稍稍衰退，台灣14家門市業績超過11 億元，比2007 年增幅2成，獲利更成長1成。

擔任總經理兩年多來，這樣的成績單對王文欣來說並不差。

笑起來眼睛會自然的往下彎，雙頰上還點綴著酒窩，一張「娃娃臉」，加上如「無印良品」般的氣質，是許多人對王文欣的第一印象。

但在工作上，她並不像外表那般的「柔」。如果說今年全球無印良品的年度主題是「如水一般」，王文欣本人反而更像「水」：看似平靜，但往內一探究竟，卻自有一番堅持。

生涯前半場，王文欣如同和「公關」一職畫上等號。在統一超商長達14年的公關生涯，她幾乎掌握所有對外發言，同時兼任統一超商成立的公益團體——「好鄰居文教基金會」執行長。

現在的她，常在員工面前說：「要掌握每一次機會，累積自己的credit（加分）。」王文欣自己就是最佳例子：2005年，統一超商總經理徐重仁看中她心思細膩，於是提拔她擔任台灣無印良品副總經理。當時才36歲的王文欣，一躍成為統一流通次集團的首位女性專業高階主管。

「我剛接手時，其實就是一個挫折，」王文欣微笑了起來。一方面，要從「凡事自己來」的員工變成「懂得放手」的領導者，「我很不會用助理，我的事情可以自己做啊（笑）。」另一方面，還有思考上的根本轉變。

好鄰居文教基金會董事長、今年剛退下聯廣集團名譽董事長賴東明就曾提醒她：「基金會是非營利團體，台灣無印良品是營利團體，主管的立場不同。」簡單說，從「花錢」的角色轉為「賺錢」，除了因為「當家」而看到數字帶來的現實面，對王文欣來說，還有一張「A4紙」帶來的壓力。

經營起點：感性品牌靠的是理性思維

2006年，派駐台灣的日本顧問在離開台灣前，特別列印了一張台灣無印良品未來經營要改善的清單。整張紙寫下滿滿的項目，「只有4個項目是○，其他都是╳，」王文欣回憶。日本顧問一走，剩下的得靠台灣經營團隊自己去改善。而當時台灣無印良品，連每個月要告訴門市有哪些行銷活動、商品怎麼陳列、各店營業目標等基本「營運展開工作計劃」，都還沒建立完善。

這張紙不過A4大小，但王文欣一直保留著。3年下來，空白處都是她用鉛筆、螢光筆、黑色和藍色原子筆寫下的註記。「我每天看這張單子沒有用，但每隔一段時間拿出來看，就知道自己哪裡有進步。」要說這張單子是台灣無印良品的經營細節，更像是王文欣和台灣無印良品共同的成長紀錄。

2001年，日本無印良品曾碰上前所未有的經營挑戰，社長松井忠三當時戲劇化地「燒掉」價值高達38億日圓的不良庫存，接著進行一連串改革行動，才在2002年寫下營業額「V型復甦」的紀錄。

台灣無印良品並沒有像日本這般戲劇化的轉變。但想讓這張單子羅列的各個項目都能打上「○」，看似感性的無印良品，背後其實靠的是「理性思維」的扎實經營。

首先，平均每年有2～3家新店展開（圖表2）的台灣無印良品，在開店的「選點」上從不馬虎。

好店舖：進駐百貨公司，看中集客力

和日本市場會有獨立店面相比，台灣無印良品開店5年來地點始終都選在百貨公司、購物中心，背後另有一番思考。

王文欣很清楚：「市場不能只靠哈日族。」以台灣無印良品主力消費族群集中於20～40歲來說，若比對「東方線上2009年版E-ICP東方消費者行銷資料庫」20～35歲消費者過去3個月內曾去過的場所，百貨公司的頻率最高（66％），其次才是電影院（34％）、連鎖書店（21％）。「會選在百貨公司，就是看中它的客層，還有『集客力』，」王文欣說明。

但同樣進軍百貨商場，全台灣17家門市還能做到區域性差異，靠的是在地觀察和分析。

趁著最新一家門市「中友店」即將開幕，這天有機會跟隨著王文欣一同巡視門市。頭幾年，還有日籍幹部會在店裡從旁指導，現在，從賣場布置到門市人員訓練，都由台灣無印良品一手包辦，王文欣直接扮演最後的把關者。

剛下車抵達中友百貨，王文欣就拎起包包站在馬路邊，瞄一眼車潮，而後立刻快速穿過斑馬線走上中央分隔島。「要先從外面看無印良品的櫥窗和招牌，」不浪費時間，王文欣很快地進入工作狀態。

直接到現場去感受消費氛圍，這是日本商場流行的「現場主義」管理，而「巡店」一直是王文欣每月的固定行程。

衝到現場做觀察，的確更能掌握消費脈動。和其餘門市相比，中友百貨商圈附近有不少學校，所以中友門市調整了樓板規劃：過往服飾類會放在門市進出口，以強調流行性和季節感，但中友店卻把文具用品移到入口處，「就是要吸引主要消費族群——學生，」王文欣分析。

除了依門市所在區域調整品類擺放位置，要在「熱銷商品」和「賣場氛圍」之間做好拿捏，又是另一門學問。

好氛圍：計畫性營造門市氛圍

溫暖、舒服是很多人對無印良品門市的第一印象。但這些氛圍並不是自然而然產生，「都是計畫性的營造，」王文欣解釋。特別是台灣消費特性和日本不同，在熱銷品和賣場風格取捨之間，對台灣市場來說就是「在地考驗」。

比較台灣與日本兩地無印良品的暢銷品，其中有70％相似，但當中仍有細微差異：比如日本喜歡灰、黑、白等素色，台灣人則偏愛花色、方格、圓點圖案。

「花色商品對台灣市場來說一定好賣，但我們只能讓這些商品季節性的短暫出現，不能長期販賣，」王文欣指出。為了讓門市統一擁有舒服、質樸的氛圍，台灣無印良品堅持維繫基本色調的陳列，「不讓季節性花色干擾整個賣場。」

顯然，王文欣不是「業績」的盲目信徒。

而她兼顧營業數字和品牌感性面上的經營思維，還不僅於此。當台灣消費者的胃口受促銷風氾濫，養成「折扣價」才是「購買價」時，台灣無印良品的行銷策略還是堅持：產品價值大於價格。

好價格：價值行銷，不做價格廝殺

2007年年中，台灣無印良品曾做過調查，消費者擁有的第一件無印良品商品不離食品或文具。令王文欣頭痛的是，高單價商品或需要高度理解的服飾、生活雜貨並不好賣。

這幾年，只有SUS鋼製組合架因為是台灣本地製造，省下物流費，讓台灣SUS鋼製組合的價格硬是比日本低了30％。然而其餘商品，一旦加上物流和關稅費用，還是難逃被貼上「貴」的標籤。

為了扭轉消費者對台灣無印良品的價格印象，台灣無印良品大膽地調降「關鍵商品」的價格：不論是礦泉水、休閒衫、或是筆，只要是消耗性、會重複購買的商品，屬於能吸引顧客回流的“trafficmaker”，「我們就調整售價，即使沒利潤也沒關係，」王文欣強調。

關鍵商品一調整價格，的確吸引不少客人的注意。但回到整體價格策略上，王文欣重視的是「價值行銷」。

首先，就是不亂打價格戰。

「我們都知道只要下折扣，業績就會成長，然後呢？」王文欣反問，回歸到經營常軌上，應該是要讓顧客感到「物超所值」：「也就是價值和價格要能相等。」

不玩單一商品的數字遊戲，台灣無印量品思考的是：推出「商品組合」。不是組合滯銷品、用低價推出給顧客，反而是挑選幾樣A級商品，再「集體」給予些微折扣。「不是顧客要的，就算便宜也不會買；行銷活動要放在客人想要的東西上。」

甚至，進軍台灣3年，台灣無印良品更針對「熟客」推出「物超所值」行銷方案。

2007年5月，台灣無印良品正式和信用卡業者聯合發行「MUJI無印良品聯名卡」。這張會員卡，並沒有一般消費門檻限制，每次消費將消費金額的5％拿出來作為現金回饋，當下次購物時就可立刻抵扣，特別是一年為期兩次的「良品週間」，還會提高現金回饋的比例，「這是很實惠的行銷活動，」王文欣說。以目前1.8萬名卡友來說，在良品週間卡友業績會衝上全店業績12％（2007年日本卡友貢獻度佔全店業績約5～6％），客單價更為一般消費者的3～5倍。

好員工：門市人員才是最佳商品宣傳大使

要把「價值行銷」做到位，台灣無印良品第二部份做的是「商品力」的發揚。目前商品研發還掌握在日本手上，但既然要傳播的是價值感，就需要把商品的好，個個說出去。

如同日本市場的操作，台灣無印良品每年會固定推出「原來如此」行銷檔期，透過DM或網路活動，用簡短文字描述把商品背後的設計介紹給消費者。但宣傳物的效果仍不夠。台灣無印良品目前有高達7,000樣商品，平均每一季還會持續推出1,000多樣新品，製作宣傳物沒辦法面面俱到。許多商品如果不經由服務人員的當面介紹，顧客很難了解背後的設計概念。

有這樣的體悟，是王文欣自己在第一線的觀察。還沒來台灣無印良品之前，王文欣花了幾個月時間跑到門市「蹲」，成為門市實習員工。王文欣明白，再多的廣告宣傳都抵不過直接面對消費者的「門市夥伴傳播」。

現在，各門市每個月都有零用金去自行購買新品、提供夥伴來試用。甚至，台灣無印良品自創全球無印良品首例的「無印達人」活動，從總部到門市，透過比賽選出最了解無印商品的同仁，並給予前往日本參加無印良品商品展的獎勵。

「總部其實是門市的支援單位。」她說。就在2007年，台灣無印良品還推動「門市並肩日」，每一位總部員工都必須下到第一線和門市員工一起工作。「你整天在辦公室想一大堆行銷活動，到門市就知道門市夥伴好不好執行。」

「行銷最終的關鍵還是在我們的『人』，」王文欣強調。

好溝通：拿數字說服日本總部

不論是店舖經營、行銷策略，雖然是外來品牌，但台灣無印良品卻能在地應變、施展空間很大。只是，如果今天營業上的關鍵環節就發生在由日方主導研發的「商品」上，台灣無印良品要如何面對？

一路走來，身為海外市場之一，王文欣一直花很多心力和日方反覆溝通。單從「服飾採購」這件事，更能看出王文欣善於溝通的特質。

和全世界所有海外市場一樣，台灣無印良品也必須提早半年規畫下一季服飾採購項目。但以氣候來說，台灣春天熱得比日本早、到秋天冷得比日本晚，採購數量不精準，容易產生供應不足或導致庫存增加。王文欣剛接副總經理時，就曾因這問題，上任前9個月未達營業目標。

「有無力感，但你沒辦法對任何人說。因為採購決策都是我們自己決定的，就要忍痛接受錯誤決策。」王文欣清楚知道，如果失敗，就把教訓和經驗放在心上，無須嘮叨怨懟。

2006年4月，王文欣找出解決辦法。她直接抱著一疊資料跑到日本討論台灣經營現況。「我把台灣每個月平均氣溫和日本相比；又給他們看服飾銷售狀況，因為日本供應不足，所以我的loss（損失）有多少。」原本的感性公關人，當時卻是直接拿出實際的數字做溝通。「她很懂得將公關藝術運用在指導部屬或合作夥伴身上，因此容易拓展業務，」王文欣10年好友、非要整合行銷公司總經理王怡菱如此形容她口中的「Nature公關高手」。

經過這一連串的努力，目前生活雜貨、衣料類、食品的業績佔比分別約47％、45％與8％，品類銷售總算達到較為滿意的均衡。

能扭轉服飾銷售的困境，一直到「台灣企劃」服飾可以在今年拍版定案，的確是台灣無印良品的新里程碑，也更是王文欣和團隊的持續努力。

「還希望她以後不要對我們（日本無印良品）太嚴格，」即使身為掌管無印良品橫跨16國市場的主帥、擔任海外事業部專務取締役的古田正信，一談起合作4年多的王文欣，反而是掩起嘴、笑著說，「她對台灣市場實在很有堅持。」

從「公關人」到「總經理」，王文欣大學時期的教授、和她相識近20年的政治大學廣告系教授陳文玲對她的比喻，或許是對王文欣最好的註解：「她不是急於創新的創意人，而是耐著性子、按部就班，靠時間累積去實現價值的文化人。」耐住性子、慢慢累積，那是如「水」一般的威力。

採訪後記：如水一般的最佳代言人

幾個靠近王文欣的朋友都說她內斂、做事細膩，還會有志一同的說「你知道她就是『處女座』嘛。」

她的確是。不管是在採訪內容或活動邀請上的細節，王文欣會做到一一確認；甚至，每次碰面，也老是全副無印良品的打扮：拎著無印良品出品的托特包；從包包裡拿出來的東西不是無印良品的蛙口化妝包、就是無印良品筆記本、無印良品的筆、無印良品的飲料.....。就像和她相交近20年的好友陳文玲形容：「你很難逮到她在工作上有不面面俱到的時刻。」

看起來總是循規蹈矩，但王文欣也有想像不到的另一面。她第一次的「公關操作」，竟是大學時主動幫政治大學校園內生意冷清的自助餐廳辦活動，招攬學生上門。甚至，大學時期她還曾花了一個暑假和朋友跑到台北東區擺地攤，賣起飾品，「最難的地方就在躲警察，」她以過來人的口吻說起。

也許在工作上你看不到她的情緒，但那並不是不真誠。如果說無印良品的風格是低調、夠有想法、堅持原味，用來形容王文欣，再適合不過。